在之前的TRIZ系列文章中，已經介紹了第一步「問題的描述」，不論各位目前修練的如何，還是得進行到下一步，也就是「分析問題」。

不論描述還是分析問題，在大科學家愛因斯坦的眼中，都比「找答案」重要。「分析問題」是學習「TRIZ」的第二步，也需要「練習」，加上「專業」、「知識」、「經驗」。至於因為問題描述不夠清楚，導致分析的結果不盡如意，其實大家對此經驗都並不陌生。最好的解決之道應是：「再接再勵，再試一次」。總之，一回生，兩回熟，不久您就會成為「分析問題實務」的專家，而不是「理論」專家了。筆者在此套句運動用品公司的廣告詞　－「Just Do It」，以互勉之。

如前期文章所述，在「TRIZ」的描述問題單元中所用的「分析問題」方法，有「因果鏈法」(Cause-effect Chain, CC)，以及「功能分析法」（Function Analysis，FA）兩種。「因果鏈法」直接了當，「功能分析法」則稍微複雜。而筆者的心得是，這是一個「天助自助者」的過程，有點像人體的免疫系統，若要對付外來的病毒，還是得自行產生出一套對抗之道，這製造的過程，如果有外力幫助（例如：疫苗），可以加快速度產生抗體，消滅病毒少受點苦。但是最後完成消滅病毒任務的，還是得靠人體本身。

「因果鏈法」及「功能分析法」，甚至「TRIZ」本身，其實都不脫這個概念。各位如果有接受公司內部或是外部顧問輔導的經驗，回想一下，輔導的顧問絕大部分時間，其實是聆聽各位的分析以及各位的解決之道，最後或許能藉此歸納出一個結論。一個與各位相同業界背景的顧問，可以歸納出「好」的結論，一個稍微隔行的顧問，歸納出來的結論就越來越「不好」，而不同行或者欠缺實務經驗的顧問，往往會給人「騷不著癢處」的遺憾。這往往是學界的顧問在輔導工業界進行實務研討後給人的感覺。因此，學習方法，天助自助，「Just Do It」。是筆者在開始介紹「分析方法」前的開場白。

「因果鏈法」(Cause-effect Chain, CC)

因果鏈法簡單而直接了當，是筆者的「TRIZ」啟蒙老師也是老同學的宋明弘先生（註1））特別推薦的分析問題之方法。「因果鏈法」由Sakichi Toyoda （Toyota 創辦人）提出，是發掘事件原因的簡單方法，因為是持續的問「為什麼」，通常要問五次，也可以稱做「5Why」法。但名稱不重要，看看它是如何操作的？

例如：愛車健檢，發覺漏油），你的反應是？

圖一：汽車漏油示意圖

資料來源：摘自kun060.pixnet.net

不論你的反應是無奈還是氣憤，如果想知道原因，還是得心平氣和的分析一下，開始問自己幾個「為什麼」吧！（請見圖二）

圖二：描述問題的5Why法

「使用回收濾芯」是變速箱漏油的根本原因（Root Cause），或者稱為「關鍵缺失」（Key Disadvantage），是我們真正想知道的「因」。「變速箱漏油」是「果」，可以稱為「目標缺失」（Target Disadvantage），是我們想解決的問題。透過改善「關鍵缺失」來解決「目標缺失」，不就是各位日常面對問題的解決之道嗎？

「因果鏈法」（5 Why）的優點

• 好教
• 好用
• 避免「鋸箭式」的解決問題
• 其他問題分析解決方法的入門

註：何謂「鋸箭式」的解決問題？其實就是只看表象，解決表面的問題。好比箭射入頭裡，只把外露的部分鋸掉，就認為問題已經解決完畢。

「因果鏈法」（5 Why）的疑慮

• 通常沒有量化，不一定會重複
• 常侷限於各人的經驗
• 常常結果偏狹
• 大部分問題的成因其實是多重的
• 5 Why

最後一項，「5 Why」，意思是成功也「5 Why」，敗也「5 Why」。對於複雜的問題，問了五次Why，可能還沒有找到真正的原因，卻也就此打住，結果就功虧一簣了。

「因果鏈法」（5 Why）真的那麼簡單嗎？其實不盡然，還是回到筆者在本文開頭敘述的理念，你還需要拿出你的「專業」、「知識」、「經驗」，配合其運用。沒有這些，你還問不出五個「為什麼」呢。實務上，當產品出了問題，有了客訴，有經驗的客戶不但要你提供「8D報告」，還要提供「5 Why」分析報告，這個時候工程師或是工程主管就頭大了。不但要滿足客戶的要求，又不能透漏太多公司不足為外人道的細節，沒有「專業」、「知識」、「經驗」，如何應付得來呢？

「功能分析法」（Function Analysis，FA）

「功能分析法」相對於「5 Why」，可以分析比較大的系統，但不像「5 Why」，三言兩語加個例子就可了解個皮毛，它需要先記得一些名詞的定義，讓筆者在此將其必要的名詞及概念解釋一下。

• 功能：功能是「目標」(Goal)，功能是「動詞」(Verb)

圖三：功能說明圖

在圖三中，「功能載體」對「功能接受者」，做了「功」。

這樣講太抽象了，應該沒有人聽得懂，舉個例子來說，NBA球員林書豪（Jeremy Lin）接到隊友哈登（James Harden）的傳球，運球扭腰轉身上籃擦板，林書豪是「功能載體」，「運球扭腰轉身上籃」是「功能」，而「功能接受者」是那顆籃球。至於有沒有「擦板得分」，在功能分析（FA）中，是球與籃板之間的關係了，中間會不會有一個大個子出來「蓋火鍋」，林書豪可能無法掌控。

你與我這些「林來瘋」的球迷，在電視機前拚命加油，可惜林書豪被蓋了個「火鍋」，又被吹「進攻犯規」，氣得想砸電視。這時候我們對林書豪一點幫助都沒有，因為你我對他沒有作出任何「功能」。如果還真的把電視機給砸了，我們便是「功能載體」，電視是「功能接受者」，而「砸」則是所施「功能」。

「功能分析法」（FA）的目的

• 找出「優點」(Advantage)，「有用功能」(Useful Function)
  從以上的例子來看，是「運球扭腰轉身上籃」。
• 找出「缺點」(Dis-advantage)，「有害功能」(Harmful Function)
  從以上的例子來看，是「砸」。

「功能分析法」（FA）中也要定義什麼是「系統」（System），既然有「系統」，聰明的各位一定會問，比「系統」大的是什麼？比「系統」小的是什麼？

簡單來說，比「系統」大的是「超系統」（Super System），比「系統」小的是「次系統」（Sub-System）。而我們通常會把發生問題的部分，放在「系統」中分析。

如何定義「系統」？

通常我們不能掌控的，會被定義到「超系統」，例如：氣候、環境等。我們可以掌控的，定義到「系統」內；而「系統」中，比「系統」小的，則是「次系統」。其間當然有一些「灰色地帶」，模陵兩可，其實倒沒有一定的規定，端看分析者的選擇，但是一旦決定了，就得在這一次的分析中「從一而終」，不要改變。

以林書豪「運球扭腰轉身上籃」來說，林書豪應該與球稱作「系統」，而體育館以及對手的球員，都應放在「超系統」那塊，至於林書豪的隊友，應該放在「系統」或是「超系統」來分析，悉聽尊便，但是請記得，一定要「從一而終」。

定義了「系統」、「超系統」後，就要找出「功能載體」、「功能接受者」，以及做了什麼「功能」。接下來就是對他們做一些分析的操作方法，大意就是找出「系統」之中各個零組件相互之間的互動模式，到底是「壓」、「推」、「滾」、「刮」，還是其他，這些名詞都由分析者自己定義，但是同樣記得要「從一而終」，以免最後自己給自己搞糊塗了。

這些動作步驟的目的，是找出有害功能(Harmful Function)予以改善。有關功能分析的詳細操作方法與實作練習，本公司都有相關課程詳述，因篇幅所限，筆者僅於底下提其要者。
此「功能分析法」（FA）分析的結果長相應為如何，筆者試以以下的圖四與圖五為例，其是一個磨床研磨工件的例子。研磨是機械製造方法之一，常用在精密模具零件的加工上，又因為是精密模具，其成品加工尺寸及粗度都有嚴格要求。而研磨用的砂輪，是由膠將研模砂粒膠合後製成。

圖四	圖五

其中的「系統」是「膠」以及「研磨砂」，而「超系統」則是工件，因為由外部送來，在本例子中，讓我們假設其無法被控制。

左右兩邊的紅色箭頭代表研磨過程中的有害功能(Harmful Function)「熱」及「屑」，傷害了工件的精確度及表面粗度，需要加以改善，如何構思改善的方法，可以用「試誤法」（Try and Error）亂槍打鳥，也可以用系統性的方法，例如這裡與前期文章所介紹的「TRIZ」方法，就看各位的睿智選擇了。

筆者在此將「專業」、「知識」、「經驗」再一次搬出來。假設，一個IC製程專家解決這種機械加工製程問題合不合適？沒錯！我已經聽到答案了！

學習分析方法，只要聽聽課，看看講義，有機會練習幾次，很快就有一般的水準，可以解決一般於各位工作中所碰到的問題。而「專業」、「知識」、「經驗」可是數十年基本功的累積，偷懶不得，更別肖想能夠一蹴可及，必須下苦功花時間去學習。

在系統化研發創新方法論（例如TRIZ）中，「因果鏈法」與「功能分析法」所在的參考路徑，筆者試以圖六至圖八來表示。

圖六

圖七

圖八

由上述圖六至圖八可以得知，藉由「功能分析法」的分析結果，我們可能發覺系統中有好幾個有害功能，這些有害功能，也可以再一一由「因果鏈法」再次的分析。

而以上三個簡圖，也帶出了「TRIZ」這系列單元的下一個主題，即「TRIZ」系統性解決問題的方法，筆者將在下一期文章中解析之，敬請期待。

附註：

1. 宋明弘先生現擔任逢甲大學工業工程與系統管理系副教授，研究TRIZ十餘年，為MATRIZ Level 3大師，專利領證70+ 件，現致力於中小學創新思維的推廣。

作者： 林士強 現任： 北美智權 教育訓練處 資深研發創新顧問 經歷： 法商台灣康旭 研發工程處 專案經理 中科院飛彈製造中心 專案工程師 聖荷西州立大學機械研究所碩士 專長： 機械、供應鏈管理、專案管理

Facebook 按讚馬上加入北美智權報粉絲團