不論是為了取得市場、增強研發能量、延攬人才，企業併購都可以快速達到目的。但在台灣，併購卻是企業經營者相當陌生，也不常使用的工具，使得企業發展速度相對緩慢，也錯失成長的好時機。現在，正是生技業尋求快速成長的時機，也該好好認識企業併購了。

台灣生技產業過去給人的印象是只有市值沒有產值，也就是股價表現雖然亮麗，但營收總是差強人意，甚至還沒有實際產品。不過，在2018這個印象終於被扭轉了，台灣生物產業協會理事長李鍾熙指出，台灣120家上市櫃的生技公司中，去年的收入大約為2千5百億元，比前一年（2017）成長了11%；在新藥的研發上也有相當進展，有300件正在進行臨床試驗，「其中有170件是在美國FDA Approval的階段，更已經有6個藥物在美國、歐洲市場進入銷售階段。」

既然有了市值、也有了產值，下一步自然要加快成長速度，擴大規模；但籌資困難的問題也一直存在，尤其台灣即使是中型的生技公司，規模也都太小，不一定能獲得投資人青睞。這個時候，併購就成為業者應該考慮的選項。

小有成就後，台灣生技業開始面臨成長考驗

圖1：台灣生物產業協會理事長李鍾熙

攝影：蔣士棋

其實，在國際生技業中，併購活動一直方興未艾。資誠聯合會計師事務所副所長曾惠瑾指出，今年一月，日本的武田藥廠（Takeda）完成收購愛爾蘭藥廠Shire的全部程序，總金額將近19兆台幣，使武田成為全球第八大的製藥公司。同樣是今年一月，美國的施貴寶（BMS）則是以740億美元買下專攻免疫療法的Celgene，取得在癌症治療領域的領先地位，顯見併購的重要性。

不過，為什麼現在要談併購？「因為這個世界愈來愈沒規矩！」台灣併購與私募股權協會榮譽理事長黃日燦指出，台灣的產業向來以代工為主，不需要自己擔心市場，但這一、二十年來，產業變化太快，傳統的自我內部成長漸漸追不上產業變化速度，「坦白說，只要不出國門，待在台灣就不用緊張，可是真正的競爭跟市場都在海外。」他提醒，併購絕對不是企業經營成功的萬靈丹，但為了應付愈來愈快速的變化，台灣企業絕對得把併購當作選項之一。

從統計數字也可以看出全球與台灣在併購上的一熱一冷。從2014~2018年間，全球每年的併購金額，大約介於2兆至4兆美元間，不過黃日燦最重視的卻是案件數。「單看金額不準，因為總是有買貴或買便宜的時候，」他補充，過去五年內，每年的併購案件數都維持在兩萬件左右，這代表不管景氣好壞，「企業都有併購的需要」。

併購至今仍非生技業重要選項

那台灣呢？「生技產業的占比太低，實在很難說形成什麼趨勢，」黃日燦表示，台灣產業的併購活動中，還是以資通訊（ICT）產業為主流，生技業只有7%，不論案件數或金額都難以跟國際相比，而且國內業者的內部併購，以及外國資金來台併購加起來，就已經佔了80%的案量，台灣業者向外併購只有20%，無助於規模的提升；但值得注意的是，相較於國際上，製藥產業為生技業併購的大宗，在台灣反而是醫療器材產業的併購案例最多。「這是因為ICT產業也開始切入醫材，」黃日燦補充，台灣愈來愈多的創業案例是工程師與醫師的結合，成為生技業的亮點。

圖2：台灣私募與併購股權協會榮譽理事長黃日燦

攝影：蔣士棋

既然併購這麼重要，實務上該怎麼進行呢？黃日燦建議，可以參考台灣科技業中，過去發展出的四種模式：

1. 大聯大模式：同業共組產業控股。
   在控股公司的架構下，子公司可以保持相當的獨立性，又可以共享資源，節省管理成本。
2. 聯發科模式：併購整合。
   透過收編、整合同業，不斷擴大自身的規模與業務能量，成為產業龍頭以及全球性的競爭地位。
3. 佳世達模式：跨業投資。
   透過併購進軍生醫領域，縮短進入新產業的時間，並且開拓全新的發展機會。
4. 詮鼎模式：退場轉型。
   當本業已經趨於飽和，不如趁早轉進其他領域。「大家想想看，如果詮鼎沒有把公司賣掉的話，我們今天有微熱山丘的鳳梨酥可以吃嗎？」

總結來說，黃日燦認為，不論靠併購成長或自發性內部成長，考驗的都是企業領導人的策略能力。他引述《藍海策略》作者金偉燦的一句話：「企業領導人要思考的不是明天，而是後天」，他解釋，「你要先想清楚，希望後天的自己變成什麼樣子，才能決定明天該做哪些準備，以及從今天開始，自己該做好那些調整。」

資料來源：
生技醫藥併購論壇，資誠聯合會計師事務所，2019/03/22

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