「新南向」的口號喊得震天響，但該如何出手對許多廠商來說仍然是混沌一片。1987年就到馬來西亞經營醫藥通路，之後又在當地設廠製造，並且一步步將營運範圍擴大到東南亞其他國家，公司也在吉隆坡交易所順利上市的的永信東南亞控股總裁李芳信認為，南向既不困難，但也不簡單，最重要的還是得放下本位主義，徹底成為當地的一份子。

台中永信藥品第二代當中，年紀最小的李芳信回憶，當年跨足東南亞，背後有著不得不的原因。「1987年台幣大幅升值，我們必須要往外找新的生產基地，」然而，原本只是到馬來西亞找當地的代理商洽談合作生產，卻因為對方的內部問題，最後變成李芳信全盤接下代理權，直接操盤永信在馬來西亞的行銷業務。

這只是第一步。李芳信回憶，雖然1987年就接下代理，但移轉生產基地的目標，反而是在1990年買地、1992年開始蓋廠後才逐漸實現。「俗話說『水到渠成』，大家的想法都是先蓋工廠生產，再慢慢找銷售管道，但產品做出來如果賣不掉，自己就被大水淹死了。我們剛好相反，是先有通路之後才蓋廠，才沒有一下被淹死。」2004年，永信在馬來西亞投資的子公司：永信東南亞控股（YSP SAH）成功在吉隆坡證交所上市，以馬來西亞為基地，也把製造、行銷的觸角佈建到越南、寮國、印尼、泰國等地。

南向將面臨在地割喉戰

李芳信認為，企業外移的目的可以分成五種：「為了便宜的勞工、為了取得原物料、或是衛星工廠跟著主要供應鏈走，這三類都是直接或間接的外銷；第四類是圈地為王型，例如在當地經營農漁業，可能內銷外銷各半，」他強調，地主種就是想永信一樣，在當地生產、當地銷售，完全以內銷為主。「經營內銷市場就是跟當地人打巷戰、割喉戰，」李芳信解釋，為了外銷市場而外移，最終目的都是為了降低成本，在經營的本質上差異不大；但經營內銷市場就是要搶當地人的生意，「尤其像我們做學名藥的，你能做的別人都可以做，憑什麼要分你這個外國人一杯羹？」

永信東南亞控股總裁李芳信

攝影：蔣士棋

根據自己的經驗，李芳信認為，企業在開拓南向市場時，第一步一定要先在地化。「嚴格來說，並不存在『東南亞市場』這個概念，因為每個國家都不一樣，」李芳信舉例，東南亞國家中，歷史上曾分別為英國、法國、荷蘭長期殖民，政治社會制度都受到深遠影響。「就算同樣都是英國殖民地，馬來西亞是聯邦制國家，可是緬甸長久是軍政，在運作上也大不相同。」

因此，即使這些國家已經成立了東協經濟體，但經濟整合的程度並不高。例如東協國家中，唯一未曾被殖民統治的泰國，對於內銷市場的保護仍然極其嚴密。李芳信透露，「我們馬來西亞衛生部長曾經跟泰國的衛生部長談判，會議上只提出一個問題：為什麼馬來西亞對泰國的藥廠發出了一千多張的藥品許可，可是泰國只對馬來西亞開放40多項？這裡面顯然有不公平！」

放下身段，投入深耕才能站穩腳步

至於在地化的方法，還是得靠多看、多聽、多問。李芳信建議，一定要加入當地的商會，台商組織也不能放過，對於各式各樣經營相關的法令限制，也必須反覆確認之後再做出決定。「台灣現在很熱中取得清真認證（Hala Certification），但伊斯蘭教在每個國家當中是不一樣的：在中東國家，伊斯蘭教不但是唯一的宗教，也是法律，在馬來西亞伊斯蘭教雖然是國教，但也允許別的宗教存在，至於印尼，只是全世界伊斯蘭教徒人數最多的國家，」他提醒，取得清真認證的難度未來將越來越高，而且台灣又是個以豬肉為主食的國家，其中的投資報酬率必須充分衡量。

最重要的是，必須放下台灣的本位主義思考。「在那邊台灣人跟英國人、日本人一樣，都是『外國人』，」李芳信提醒，在東南亞國家，台灣人的身分並沒有比較佔優勢，「不要以為人家會迷信台灣來的比較好，尤其像我們做西藥的，馬來西亞人完全是走英國那一套，怎麼會相信一個華人的品牌？」此外，也不該把南向當作口號，「經營市場應該要永續，不管哪個政黨執政都一樣；日本人從二次大戰結束後，一直維持在東南亞的經濟投資，這種精神才是我們該學習的。」

資料來源：

1. 「新南向‧新市場─開拓東南亞與亞洲穆斯林生技醫藥市場經驗分享」專題演講，中華經濟研究院，2017/10/23

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