小蝦米吃掉大鯨魚的故事，在商業世界中越來越多，曾經實力雄厚的產業龍頭，如今一個個看起來都步履蹣跚。為什麼這些龍頭們總是無法順利穿越創新的關卡？我們又該怎麼調整自己的策略與心態，才能在眾多新競爭者的威脅中勝出？

這些年來，各行業原本的龍頭落難似乎已經成為常態。手機業的諾基亞（NOKIA）、連鎖書店業的邦伯書店（Barnes and Noble）、錄影帶出租店的百視達（BlockBuster）……他們都在短短幾年內，被原本不存在的新競爭者打敗。換句話說，創新似乎與這些傳統強者無緣，面對來勢洶洶的新科技與新商業模式，他們除了坐以待斃，別無他法。

為什麼這些傳統大公司一遇到創新就束手無策？在四月底的「未來商務展：打造未來的商務競爭力」演說中，波士頓顧問公司（BCG）台北辦公室負責人徐瑞廷分析，大公司難以創新的原因不外乎兩項：第一，既有的事業基礎穩固，但新事業往往還在變化當中，「對員工來說，如果可以穩穩地做，誰願意去冒新事業可能失敗的風險？」

「Your strategy needs a strategy」

第二，在事業有成的大公司內部都有紀律嚴明的財會部門，任何投資都須經過層層審核才能放行。徐瑞廷指出，新創事業的未來往往難以預估，「例如財會部門要你交個三年的事業計畫書，但在完全沒有前例可循的情況下，你怎麼知道三年後會是什麼樣子？而且不管你的預測是什麼，又有什麼資料可以佐證？」

總結來看，這些行業龍頭無法持續創新，正是因為耽溺於過去的成功經驗，忽略了眼前還不成熟、甚至看起來像兒戲一般新科技的潛力。「這些企業都曉得不能什麼都不做，但也不能夠病急亂投醫，看到什麼新東西都想嘗試，」徐瑞廷建議，「想要在未來保持成功，你要有個制定策略的好策略（your strategy needs a strategy）。」

策略1：以顧客為中心（Customer centric）

任何創新的終極目標，都是要讓顧客感受到價值，因此徹底研究消費者，絕對是創新的起步點。徐瑞廷舉例，保險公司通常不直接接觸客戶，都是透過業務員與保戶往來；當有保險公司找上BCG，希望增加顧客的認同感時，BCG執行了一系列的焦點訪談，發現一般人認為生命中最重要的時刻首推「生產」，因此打造了一個專為準媽媽服務的手機應用程式。「從產品的內容看來，完全跟保險公司沒有關係，但消費者接受度卻大大提升，」徐瑞廷補充，這個新服務是由BCG新成立的數位服務子公司負責操刀，「因為現在不只我們的客戶需要創新，我們自己的顧問服務更需要創新！」

圖1：單看手機畫面，很難與保險公司聯想在一起，卻能有效提升顧客認同

資料來源：「未來商務展：打造未來的商務競爭力」演講資料；攝影：蔣士棋

策略2：創新分析（innovation analytics）

分析人人都會，但許多分析都只是用龐雜的資料、難懂的技術證明已知的事實。徐瑞廷認為，企業在分析上就要勇於突破，不能只看傳統的銷售財務數據，而是探究更前沿的技術預測，例如專利分析就是很好的工具，可以幫助企業了解當前的技術演進，也有助於預測未來的商品和服務發展，提早做好準備。

策略3：情境規劃（Scenario planning）

因為預測太容易失準，使得許多企業只願意專注短期績效而非長期規劃。徐瑞廷建議，與其執行不著邊際的三、五年市場預測，不如多花力氣研究遲早會實現的「大趨勢（megatrend）」。「例如人口老化、機器人普及是一定會實現的趨勢，就算不能精準預測人口老化的程度和機器人會在哪些面向取代人工，但至少可以先想像未來實現的場景，並思考我們現在從事的行業，到時候會扮演什麼角色，對於策略制定會很有價值。」

策略4：自毀式討論（self-destructive workshop）

「三年後如果我們公司倒閉了，原因會是什麼？」這個看似狂野的提問，卻是奇異公司（GE）屹立近百年的秘訣。正因為技術與商業模式變化太快，如果企業經理人不能保持憂患意識，遇到真正的挑戰時必然束手無策。所以，時時刻刻檢視所有的潛在威脅，並且不斷自問「三、五年後它會不會把我們取代掉？」，就知道下一步該怎麼做了。

策略5：左右開弓（ambidexterity）

徐瑞廷認為，左右開弓是任何企業或個人最難培養、但也最關鍵的能力。在經營既有事業與新事業時，必須要有不同的思維，資源的配置也要有策略性考量；如果一味「平等」看待，還在萌芽階段的新事業絕對不堪一擊，如此一來企業可能省了眼前的小錢，卻也葬送了自己的未來。

參考資料：

1. 「未來商務展：打造未來的商務競爭力」演講資料，2016/04/29

Facebook 在北美智權報粉絲團上追踪我們