我國政府過去技術創新多透過技術移轉 ( technology transfer ) 與技術補助 （grant）為主，然而，當前的新興技術一來為軟體導向，二來具備開放之性質；例如企業能透過開源軟體（Open Source）客製化發展自身所需技術。雖然部份硬體技術仍仰賴政府研發單位提供，但當前企業自身研發能力已大幅提升、同時新創也開始扮演技術驅動的角色時。因此，政府的定位需調整，展開自身變革，從支援者變成創新者。
企業全速投入創新，政府也需要快步跟上
當企業創投成為企業外部創新力量之一時，許多大型業者開始設立專責單位協助產業升級轉型，無論是透過策略性投資了解當前新興技術或人才供需，或是投資外部創投基金作為觀測商業環境的雷達，這股投資風潮已在全球開枝散葉。同時，企業也加大研發投資力道，根據統計，2020年全球企業研發投入前七大為亞馬遜（427億美元）、Alphabet（276億美元）、華為（220億美元）、微軟（193億美元）、蘋果（188億美元）、三星（188億美元）、Meta（185億美元），龐大的資金成為創新驅動力。在產品生命週期快速縮短的情勢下，缺乏技術創新的企業容易成為落後者，當前企業並非僅需要在意可商轉應用技術，同時還需要偵測未來的前瞻技術。相較之下，政府的速度就慢了許多，當數位政府成為下個國家治理議題時，政府不能僅提供技轉服務給產業，自身也需要具備足夠數位技術來轉型。
過去政府一直致力於解決今天發生的問題，對於明天的掌握則交由附屬單位（如智庫、研發機構）執行；然而，部分國家的做法卻讓其附屬單位失去獨立性，而變成「工讀生」的角色，有些研究單位因收入來源單一，而變成背書性質，獨立分析思考能力逐漸弱化，久而久之，這些研究人員容易活在象牙塔中，對於外部產業局勢與產業實際需求掌握度極低，長久下來成為社會成本，甚至形成潛在的「尋租」現象[1] ，不僅無法創新，還為了達成不合時宜的KPI，浪費許多公帑。
四種用於政府內部創新（spin-in）的營運模式
相較於企業的商業實體架構，政府較難透過合資或併購的方式來強化其創新能力，因此政府多以公民合辦／民間參與（public-private partnerships，PPP）的方式進行，不過，由於PPP模式因透明度不足與責任區分不明確，而容易形成低效率、甚至弊案叢生，造成業者習慣透過政策尋租套利，而政府一來沒有達到創新效果，二來在經濟效益的提升上也有限。在上述的侷限下，內部創新（spin-in）或許是可以考慮的方式；政府在執行創新計畫時的核心精神需從過去的「我們可以透過計畫解決什麼問題」轉變為「我們可以找哪些與此問題無關，但能找有能力的人來協同解決問題」。當代的政府若要做好創新，技術移轉與補助已非全部，透過策略組合（Portfolio investment strategy）、早期技術發覺（Early-stage investment strategy）、平台合作策略（Platform investment strategy）、合作投資（Joint venture investment strategy）四大模式，搭配適合的公民營合作，一來能協助產業發展，二來也提升政府自身研發能力，特別是因應當前數位與綠色的「雙軸轉型」趨勢，在協助產業的方式需與時俱進。
表１. 政府提升內部創新能力的四種方式
方式
說明
策略組合
用於政府的技術研發或採購活動上，可透過創新獲取 （Innovative acquisitions）或政府創投 （Venture funding）執行，分散資源過度集中之風險。創新獲取 為透過公開路演方式選擇供應商，如美國空軍在選擇供應商前會提供15分鐘讓業者報告，以投資人角度分析供應商在各面向營運狀況；即可更全面分析供應商，也能吸引相關新創投標。政府創投 為成立類似企業創投之單位扮演「天線」角色，尋找各種資通訊相關新創。
早期技術發覺
由於政府須解決問題多為大型公共議題（資安、國防、人口老化、產業發展），在技術應用上可能涉及技術迭代（iteration），同時解決這類議題需要大量資料處理，尋找合作夥伴方法有二：與外部加速器 合作及沙盒機制（Sandbox） 。須注意的是，無論潛在合作對象是新創或是企業，政府是否能提供激勵因子是成功與否的重點。與外部加速器合作的益處是快速吸引到具備相關技術的新創，同時政府人員也能藉機轉念，瞭解商業運作邏輯與策略，對於未來推動相關政策時能縮短溝通鴻溝。
平台合作策略
與早期技術挖掘不同，平台合作策略要解決的是國家「現在」或是「近期」的重大議題，如發生之重大疾病、天災等。這類議題具備時效性且需要處理大量不同種類資料，不但需要各方技術，且技術也可能需要短期內提升直到問題解決為止。因此平台合作策略的核心為短期中尋找不同領域合作對象、成立不同研究至落地小專案來執行。
合作投資
在公司作法為設立合資公司，但因法律實體不同，政府若要進行合作投資，多半以特定專案形式進行。最著名的案例為聯合國與萬事達卡（Mastercard）合作，運用其數位技術與防詐欺、金流追蹤的優勢，協助聯合國追蹤投入社會福利之資金流向。
資料來源：Deloitte、各機構
強化政府產業創新能力，思索未來情境並挖掘新市場
政府需引進內部創新最大問題是人才不足，疊層架屋的組織結構較難改變，但若人的思維活了，架構自然容易調整。首先應具備的能力為「知覺＋掃描」（Sense and Scan），政府人員應對未來情境有適當分析能力，傳統上單純的歷史分析或倚賴智庫研究並不足以應對國際趨勢，而部分的閉門論壇因透明度關係，也不足以代表整體產業意見。國外常見的做法是舉辦產業日（Industry Day），同時設立專責與產業溝通之單位（通常由公務員本身組成），甚至將公務人員派至企業內觀摩與訓練。
其次為「探索＋實驗」（Explore + experiment），了解未來可能改變環境或部門業務之技術後，其次為推導並定義潛在應用情境。單純手握預算與資金不代表能真正解決問題，一個問題需被拆解成不同的任務與工作項目，並評估是否能以創新來解決，若無法，則可尋求外部單位協作，例如馬來西亞政府近期與Microsoft合作，建立大型政府資料中心，透過建立基礎設施，替未來打造數位政府鋪路。
最後是「落地＋規模化」（Tailor＋Scale），該階段才是真正能規模化並替產業或社會創造價值，也只有走到該階段，政府的創新能力才能真正落地。部分補助計畫除了提供補助外，審核人員也能思考受補助之技術是否解決未來問題。如美國NASA提供的小型企業創新計畫（small business innovation research，SBIR）即發現有獲得補助之業者能製造在太空中運作的3D列印機台，相關計畫執行人員即提出對於美國未來太空經濟發展可能帶來重大影響，NASA即著手擬訂相關市場規模與應用，一方面讓補助計畫能與未來發展連結，一方面也探索其他技術在太空使用的可能性。辨識技術看似容易，但要推導致未來可能情境，甚至估算市場規模則有相當難度，但這也證明美國在太空經濟中長期佔據霸主地位之原因。
重新審視創新重點，維持傳統作法也尋找新策略
在數位國家的政策主軸下，政府過去在技術移轉的角色逐漸弱化，原因為當前許多新興技術並非因發展國防或法人單位自行研發即可解決，企業的研發實力經數十年發展早已大幅提高；此外，技術移轉雖可讓企業短時間內取得技術，但最終可能因過度依賴而導致研發能力弱化，且政府單位的薪資是否能提供研發人員足夠誘因加入，吸引頂尖技術人才開發前瞻技術可能相當困難。技術移轉與補助雖有相當必要，但政府本身也應投入創新，。如自駕車、人工智慧、區塊鏈、雲端等技術，目前已是產業大舉投資之類別，政府需要尋找的可為更前瞻之技術，或是鎖定在更大規模議題處理者，如資安、環境科技等，對未來十年、甚至三十年造成巨大影響之技術。
尋租活動（rent-seeking）又稱為競租，是指在沒有從事生產的情況下，為壟斷社會資源、或維持獨占地位，從而得到獨占利潤（亦即經濟租）所從事的一種「非生產性的尋利活動」。整個尋租活動的全部經濟損失要遠遠超過傳統獨占理論中的「純損」三角形。（維基百科，自由的百科全書）
【本文僅反映專家作者意見，不代表本報立場。】
作者： 蘇翰揚
學歷： 國立中正大學企研所
經歷： 產業分析師
專長： 產業分析與市場研究
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